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HR:讓“意外”提拔浮出水面

更新時間:2013-10-24 15:44:00 來源:中人網 分享到新浪微博 分享到騰訊微博

[導讀]令“意外”提拔服眾并不是一件容易的事情。如何最大化消解“意外”提拔的副作用并使之更奏效呢?在提拔某一員工時,可以讓被提拔員工及其他員工感到意外,但自己絕對不能“意外”——絕對不應是臨時起意而做出決定。

  那些看似突然甚至“荒唐”的提拔,其實可能并不突然,也未必真的“荒唐”。正可謂“沒有無緣無故的恨,也沒有無緣無故的愛”,老板對員工,亦是如此。

  職場上有太多讓人看不懂的事,包括提拔任用管理人員,根本就沒有“必須”和“一定”。筆者曾為一家大型飼料企業做管理咨詢,在進行企業內部人員訪談時,幾位銷售員向訪談小組反映:原本銷售業績不佳的銷售總監,在今年年初時,竟被老板提拔為營銷副總裁,搞得大家很困惑,不知道老板的葫蘆里賣的什么藥。這位銷售總監銷售業績連年不佳,大家本來就不太服氣,現在他的職位不降反升,更讓同事們倍感失望。

  難道老板昏頭了嗎?非也!老板很清楚,市場銷售連年不利是由于飼料市場競爭過于激烈,市場因素是主因。要知道,一個行業的市場并非一個企業乃至一個人所能左右的,不能把銷售連年不利的責任完全加在銷售總監的頭上。并且,作為飼料行業內規模比較大的“三甲企業”,競爭對手們早就將目光盯住了該企業的銷售總監,很多企業甚至想“挖”走他。如果不善待銷售總監,他就有可能“跳槽”,給企業帶來巨大的損失。更何況,在艱危之際提拔此人,相信一定會激發他的工作激情!

  可見,那些看似突然甚至“荒唐”的提拔,其實也未必真的“荒唐”。正可謂“沒有無緣無故的恨,也沒有無緣無故的愛”,老板對員工,亦是如此。老板就是老板,在用人上是要通盤考慮的,提拔一個人自然有他的道理。當然,就案例而言,這家飼料企業老板提拔任用員工也有不當之處,那就是缺乏與其他銷售人員的必要溝通,導致銷售人員心生不服。溝通不到位會導致比較嚴重的后果,會使員工對企業及老板失去信心,甚至會引發對抗,令整個營銷團隊離心離德。

  喜憂參半的“意外”提拔

  雖然在80后、90后群體中出現了少數“拒升族”,升職畢竟是大多數員工的期待,因為這不僅僅是自我價值實現的良機,更可以提升自身在企業里的地位,薪酬亦會因升職而水漲船高!

  然而,為升職而波譎云詭、明爭暗斗的背后,“提拔”的結果卻常常讓人感到意外:

  第一種情況:“新兵蛋子”被提拔。 面對職位空缺,老員工常常會產生“非我莫屬”的期待。老員工自覺在企業里“被培養”多年,資歷、經驗與能力皆不欠缺,然而結果卻常常事與愿違,老板竟把烏紗帽戴到了一個“新兵蛋子”的頭上。這常常會引起“老兵”不服,甚至“叛逃”或“兵諫”、“兵變”。

  第二種情況:“職場小人”被提拔。俗話說:小人得志。“職場小人”,是指那些喜歡溜須拍馬的諂媚型員工,和喜歡搬弄是非、以權壓人的整人型員工。通常情況下,大家都不希望小人得志。然而,那些喜歡阿諛奉承的員工卻常常被優先升職。因為他們整日圍著老板轉,只報喜不報憂,討老板歡心,而老板又傾向于優先提拔自己“熟悉”的員工。

  第三種情況:“外行”被跨部門提拔。企業不在存在職位空缺的部門內部選拔繼任人選,而是從其他部門提拔任用,讓“外行”管“內行”。其實這很正常,在日本,企業管理者只要懂管理、管理好部屬,并為部屬做好服務就可以了,未必要同時精通業務。

  例如在通用電氣公司,克特爾在能源部主管的崗位上業績斐然。2005年,通用電氣出人意料地提拔他為全球研發中心總監,這令克特爾感到意外,同時也感到擔心,因為通用電氣公司的大多數博士、科學家都在全球研發中心工作,做這些“天才”的領導者可不是件容易的事。

  第四種情況:被跳躍式提拔。被提拔者一躍成為原上司的領導,或者被提拔為其他部門比自己原上司級別更高的管理者,這也是通常所說的跳躍式提拔。跳躍式破格提拔通常是由于業績突出,或者其他理由。諸如創維總裁黃宏生,在畢業時進入華南電子進出口公司工作。僅僅三年,由于他個人工作業績占據公司的半壁江山,被破格提拔為常務副總經理。

  第五種情況:“戴罪”員工被提拔。員工在業績不好或犯錯誤的時候,反而被企業破例提拔的情況也不少見。微軟公司就愿意聘用那些曾經犯過錯誤又能吸取教訓的人。微軟公司的執行副總裁邁克爾。邁普斯說:“我們尋找的是那些能夠從錯誤中學會某些東西、主動適應的人。在錄用過程中,我們總是問應聘者:”你遇到過的最大失敗是什么?你從中學到了什么?‘“格里格。曼蒂在1982年創立了愛林特計算機系統公司。十年后,公司由于入不敷出而倒閉。微軟在1992年12月聘用了曼蒂,任命他為部門主管,負責籌劃如何把新技術用來制造消費產品。微軟從曼蒂身上發現的不僅是他的技術和管理經驗,更重要的是發現此人敢于用遠見打賭。微軟認為:用遠見打賭是公司存在的全部。雖然許多遠見最終都會以失敗告終,但這并不重要,重要的是他們曾經努力嘗試過。

  被譽為財富黑馬的太平洋建設集團有限公司董事局主席嚴介和,始終堅持他獨特的用人之道:越犯錯誤越提拔。他認為,一流的人才通常有著不為常人所容忍的怪脾氣,當他犯錯誤時,管理者不但不要直接批評他,反而要給他一個項目,繼續提拔他、重用他,讓他內疚、自省,把他原先的驕傲自動轉化為動力。在太平洋建設集團,這套用人辦法確實獲得了很高的成功率。

  “意外”提拔的正能量

  如果企業能夠不唯學歷、不唯資歷、不唯身份、不唯親疏、不拘一格地提拔員工,無論對于企業還是對于員工,都具有積極的意義,并蘊藏著巨大的正能量。

  企業可以實現“按需提拔”。不過,這里的“需”是一個綜合概念,而不僅僅是業務需要。企業還必須考慮管理團隊成員的團隊結構,如性別、年齡、學歷等。對于平均年齡偏大的管理團隊,在提拔新管理者的時候,企業可能會追求年輕化,這不僅僅是培養管理梯隊的需要,同時也是希望通過提拔年輕的經營管理者,為管理團隊注入生機、活力以及創新力。

  皇明太陽能集團總裁黃鳴對此深有感悟。在一些高層管理者眼中,經驗和能力是衡量干部是否能夠進行提拔的首要標準。但黃鳴發現,經驗和能力固然重要,卻僅是眾多參照項中的一小部分,如果經驗與激情撞車、能力與道德違背,這些特質帶給公司的反而是負面效益。

  不拘一格地提拔人員,還可以增強所有員工的競爭意識。企業通過“能者上、庸者下”,不拘一格選拔人才,可以有效增強員工的競爭意識,并激發員工的斗志。黃鳴親自提拔了兩名新員工,并以此鼓勵公司主管提拔新人、培養新人、重用新人,這會對新人形成有效激勵。

  對于被提拔員工來說,在因意外被提拔而惶恐之后,便是驚喜、感恩與珍惜。提拔對于被提拔者來說,是巨大的工作動力。壓力的產生在于每一位員工都不希望自己被看走眼而成為“扶不起的阿斗”,因此會承擔起提升工作績效的壓力;動力的產生則在于——提拔是一種信任,而信任是最好的激勵。正如管理大師史蒂夫。柯維所言:“信任是激勵的最高境界,它能使人表現出最優秀的一面。”

  然而,“意外”提拔的背后同樣存在陰暗面和負能量,那就是容易形成不良的用人風氣。在很多時候,企業老板制造的“意外”提拔,有其私心所在。

  諸如,“意外”提拔成為變相排擠驅逐員工的手段。該提拔的不提拔,有能力的不重用,其實是在排除異己,間接給員工施加壓力,促其離職。老板還會袒護心腹而故意不進行提拔,避免讓其承擔風險與失敗的責任。或者用人唯親,破格提拔。還有的老板“喜新厭舊”,喜歡新員工,排斥老員工……如何讓這些負能量轉化,使“意外”提拔更加奏效?

  讓“意外”提拔更有效

  近期,有兩件事在網絡上炒得沸沸揚揚:一個是不到19歲就大學畢業的王茜,工作僅一年半就被提拔為湘潭市岳塘區發展改革局副局長;另一個是湘潭市破格提拔徐韜為副縣長提名人選,使其成為“27歲副縣長”。這引發了公眾與媒體的高度關注,并質疑王茜和徐韜受到“火箭提拔”的背后是否有不合理、不合規甚至不合法的操作。

  不僅僅是行政部門,企業也一樣。即便是民營企業或合資企業,企業老板不要自認為是公司的大股東,就可以想提拔誰就提拔誰,因為這樣做很有可能會面臨在企業內部如何服眾的問題。古語云:名不正則言不順,言不順則事難成。只有讓被提拔者為企業接受,為同事認同,為下屬信服,才能形成領導力,因為很少有企業擁有像軍隊那樣的服從天職與服從文化。

  然而,令“意外”提拔服眾并不是一件容易的事情。由于事先沒有打預防針,“改革”來得太突然,而“意外”提拔打破了既有規則,會讓一些員工感到不習慣、不適應、不舒服。那么,如何最大化消解“意外”提拔的副作用并使之更奏效呢?

  把握最恰當的提拔時機。作為企業老板,在提拔某一員工時,可以讓被提拔員工及其他員工感到意外,但自己絕對不能“意外”——絕對不應是臨時起意而做出決定。在提拔員工之前,一定要私下進行考察、考核,并適當對擬提拔員工加以培養和鍛煉。提拔某一員工應完全在計劃之中,只需等待一個合理和恰當的時機,諸如:員工在工作中有重大貢獻、重大創新或創造突出業績時;企業突然上馬新項目,或者出現新工作、新任務時;目標崗位出現空缺,原負責人離職、退休或病故等等;非常時期,通過內部競聘方式提拔勝出者;在組織機構改革與調整之際提拔員工等等。其實,強調時機,就是給被提拔員工一個合理的“入口”。

  選擇最恰當的提拔理由。其實,提出恰當的理由是為了掃清企業內部的輿論環境障礙,使提拔名正言順。企業老板作為提拔的推動者,總是可以找到一個合適的理由來說服下屬的。

  運用最恰當提拔的方式。為了避免使企業與被提拔員工都失去退路,提拔員工不要追求一步到位。一旦人才選拔失敗,不但會讓企業難堪,被提拔員工也會失去尊嚴,使提拔適得其反。因此應先通過職位過渡,諸如先讓其任副職或者正職助理,或者先代理職務,給企業一個考察時間,給其他員工一個認知時間,并利用這段時間緩沖與稀釋員工的不解和不服;同時,也為被提拔人員提供了適應的時間,并給予其在工作崗位上展現才能的機會。當然,這也是一種壓力,因為“正職”空著,“代理”也意味著未正式任命,被提拔者仍需努力創造業績方能被“扶正”。

  最后,企業老板要為被提拔員工掃清種種障礙,使其更好地發揮作用。首先要掃清輿論環境障礙,然后是工作環境障礙。工作環境障礙主要包括人員障礙、權責障礙、制度障礙、流程障礙等方面。在具體操作上,企業老板可采取下述措施:將障礙人員調離,防止其影響被提拔人員開展工作;為提拔人員適度地擴大或收縮權責,以便其更好地完成工作任務并實現工作目標;調整、修改制度或建立健全制度,為工作提供制度支持與保障;重新梳理流程,使工作銜接更加合理、有序、高效等等。這也就是通常所說的“扶上馬后再送一程”,讓被提拔人員盡快做到角色到位!


本文關鍵詞: HR,意外,提拔,浮出,水面
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